„Es muss Anreizsysteme dafür geben, dass Menschen experimentieren dürfen.“

JULIA KÖHN „Die Gegenwart der Zukunft“ ist der Untertitel eines Projekts, das wir gerade konzipieren. Gezeigt werden Innovationen der Kultur- und Kreativwirtschaft, die jetzt schon da sind und eine Vision aufmachen, wie die Zukunft aussehen kann. Warum ist es wichtig, ein Bild der Zukunft zu entwickeln, Frederik?

FREDERIK G. PFERDT Ich bin der festen Überzeugung, wenn man sich Zukunft nicht vorstellen kann, dann kann man sie auch nicht bauen oder entwickeln. Wie die Zukunft für einen selbst und für die Welt in fünf bis zehn Jahren aussehen kann, ist für Menschen sehr schwer vorstellbar, da wir uns in einem Zeitalter bewegen, das durch den beschleunigten Wandel gekennzeichnet ist bzw. durch Technologien und deren Möglichkeiten, die uns selber noch überraschen. Dabei zu helfen, ein Bild der Zukunft zu entwickeln und zu denken, das finde ich spannend, also danke, dass ihr da den Impuls liefert und den Rahmen dafür bereitstellt.

JULIA KÖHN Wie muss ein Experimentierraum aussehen, um Innovation und Zukunft gestalten zu lassen? Und was hat es mit dem „Future Ready Mindset“ auf sich?

FREDERIK G. PFERDT Future Ready Mindset ist ein Konzept, das Menschen helfen soll, zukunftsfähig(er) zu werden. Das heißt: Welche Fähigkeiten braucht man in Zukunft, welches Mindset, welche Denkweise und Einstellung werden relevant? Das sind für mich spannende Fragen, die ich mir stelle und zu denen ich erste Konzepte aktuell teste. Ich habe an der Design School (d.school) der Stanford Universität mal einige Entwürfe entwickelt und wir sind bei einem Modell gelandet, das hilft, unsere Studierenden etwas, das wir mit „navigate ambiguity“ umschreiben, zu lehren. Sie lernen dann, mit der Mehrdeutigkeit der Zukunft umgehen zu können. Im ersten Schritt machen wir transparent, dass genau diese Unsicherheit existiert, dass wir alle gemeinsam diese Mehrdeutigkeit der Zukunft erleben und dass diese Unsicherheit durch den beschleunigten Wandel immer schneller auf uns zukommt. Der zweite Schritt ist, sich empathisch dieser Zukunft anzunähern, in sie hineinzuversetzen und sich zu fragen, was das für mich in zwei, drei, vier Jahren bedeutet. Der dritte und, ich glaube, wichtigste Schritt ist, sich mit kleinen Experimenten dieser Zukunft anzunähern. Ganz wichtig dabei, Zukunft können wir niemals alleine erfinden, es ist ein Teamsport, die großen Herausforderungen der Zukunft anzugehen.

JULIA KÖHN Welche Rolle spielen Akteur*innen der Kultur- und Kreativwirtschaft dabei?

FREDERIK G. PFERDT Viele Innovationen entstehen, wenn verschiedene Disziplinen zusammenkommen und einander inspirieren. Wenn man Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen, Einstellungen, Wertesystemen und Fähigkeiten zusammenbringt, werden die richtigen Fragen gestellt. Für viele ist es spannend, den Status Quo auch zu überprüfen und zu fragen: Warum ist das (noch) so? Was können wir besser machen? Was wäre wenn…?

JULIA KÖHN Viele Unternehmen reagieren noch zögerlich auf solche Experimente, weil das Ergebnis nicht bekannt ist. Wie wichtig ist deiner Ansicht nach ein festgelegtes Ergebnis für einen Innovationsprozess?

FREDERIK G. PFERDT Die Zukunft ist per Definition unsicher. Unternehmen machen oft den Fehler, dass sie sich schon konkret auf eine Idee oder eine Lösung festlegen, aber entweder noch nicht wissen, was das eigentliche Problem ist, oder wie es zu lösen ist. Ein Ziel könnte sein, in einer Woche zehn Probleme zu identifizieren, zu definieren und anders zu formulieren oder zehn Prototypen zu entwickeln. Bei Google wird das als „dogfooding“ bezeichnet, man testet seine Ideen mit den Mitarbeiter*innen und lernt messbar vom Feedback des Experiments. Ein anderes Ziel könnte sein, sich einmal in der Woche mit potenziellen Nutzern auszutauschen, um seine eigenen Annahmen, die mit jeder Idee existieren, zu hinterfragen. Aus jedem Experiment lernt man etwas Neues, und genau das sollte der Fokus jedes Unternehmens sein: zu lernen.

JULIA KÖHN Also sollte umdefiniert werden, was ein Ziel oder ein Ergebnis sein kann?

FREDERIK G. PFERDT Oder was Erfolg ist. Wenn zielgerichtet ein bestimmtes Produkt oder ein Service entwickelt wird, ist das großartig, aber es werden keine radikal neuen Dinge entstehen, denn man testet nicht die Grenzen, was möglich ist und was nicht. Wenn man Innovation schaffen möchte, muss man Experimentierfreude zeigen und wertschätzen. Und dann muss man auch Risiko belohnen. Da geht es um verschiedene Dinge: Erstmal heißt es, ein Vorbild für Risiko zu sein, also als Führungskraft zu verstehen, dass ich natürlich auch gewisse Werte und Verhaltensweisen vorleben kann. Wenn ich immer nur von Erfolgen erzähle, dann möchten meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch nur von Erfolgen berichten. Wenn ich aber davon erzähle, dass ich etwas Neues versucht habe – dann nehme ich auch dahingehend eine Vorbildfunktion ein. Dann wollen auch andere von dem Risiko berichten, das sie eingegangen sind. Zweitens sollte man die Menschen, die in einer Organisation die größten Risiken eingehen, auch mal positiv hervorheben und vielleicht mit einer Anerkennung auszeichnen – denn sie sind es, die nicht nur etwas neues ausprobiert haben, sondern etwas gelernt haben. Ich habe mit zwei Mittelständlern in Deutschland und auch innerhalb von Google z.B. mal den „Pinguin Award“ eingeführt. Der ist daran angelehnt, dass es bei einer Gruppe von Pinguinen immer einen gibt, der als erstes ins kalte Wasser springen muss. Die Chancen stehen 50/50, dass der Pinguin gefressen wird oder etwas zu fressen findet. In der eigenen Organisation kann genauso definiert werden, wer ständig ins kalte Wasser springt und dem ganzen Team hilft, ein Risiko einzugehen bzw. dieses Risiko durch die Auswertung seiner Erfahrung zu minimieren. Denn wenn kein Pinguin springt, stirbt die ganze Kolonie. Das dritte ist, eine Umgebung für Risikobereitschaft und Experimentierfreude zu schaffen. Da geht es in erster Linie um „psychological safety“, diese psychisch-emotionale Sicherheit in einem Team zu schaffen, damit Menschen auch Risiken eingehen können. Wenn ich mich nicht sicher fühle, dann werde ich immer genau das durchführen, was von mir erwartet wird, aber nicht links oder rechts schauen – nichts Neues ausprobieren. Als letzter zusammenfassender Aspekt ist für mich wichtig, dass der Wille zum Fortschritt auch vorhanden ist. Um den römischen Philosophen Seneca mal zu zitieren: Es ist schon ein großer Fortschritt, wenn der Wille zum Fortschritt existiert. Wenn man gar keinen Willen hat, was zu verändern und Fortschritt zu treiben, dann wird es natürlich schwierig, zu starten, Innovationen zu treiben, um Zukunft mit zu erfinden.

JULIA KÖHN Was steht kleinen Unternehmen denn als Handwerkszeug zur Verfügung, um Innovation voranzutreiben?

FREDERIK G. PFERDT Die wichtigste Zutat um Innovationen voranzutreiben sind: Menschen. Meine Vorstellung ist, dass Innovation ein menschlicher, emotionaler Prozess ist, der gesteuert werden kann; Innovation kann nicht verordnet werden, jedoch können Unternehmen eine Umgebung schaffen, die Innovation erlaubt. Bei Google habe ich Innovationsprinzipien eingeführt und geholfen, diese nun allen Menschen und Organisationen zugänglich und nutzbar zu machen. Einige dieser Prinzipien sind: 1. Menschen und ihre Bedürfnisse besser zu verstehen – durch Empathie, d. h. Perspektivwechsel: Sich einmal in einen anderen Menschen hineinversetzen, der vor einem Problem steht oder vor einer Herausforderung, denn dann lernt man, wie diese Person denkt und fühlt, und das ist wiederum hilfreich dafür, ganz andere Lösungen zu finden. Das hat auch damit zu tun, Probleme zu erkennen und eine gewisse Unzufriedenheit mit dem Status Quo zu zeigen. 2. Wie kann ich eine Lösung finden, die nicht nur inkrementell besser ist, sondern radikal besser – zehnfach besser? Das erfordert ein Umdenken. Dabei geht es vielfach auch darum, das Problem erst einmal anders zu formulieren. 3. Experimentieren: Mutig Dinge einfach ausprobieren mit „smart experiments“. Smart bedeutet hier: Schnell, günstig und vielleicht erstmal nur teilweise. Letztendlich zu versuchen, auch mal mit den eigenen Routinen zu brechen. Viele Routinen schleichen sich in Unternehmen ein, sodass man immer wieder das Gleiche macht, mit den gleichen Leuten redet, die gleiche Projektstruktur vorfindet usw. Mein Rat: Je früher in Ideen, die noch roh, unfertig sind, Leidenschaft investiert wird, um schnell zu lernen, desto besser – und gleichzeitig auch den Mut zeigen, eine Idee wieder zu verwerfen.

JULIA KÖHN Sei es in der „The Garage“ oder in anderen Feldern: Google fördert ein Mindset, das den Mitarbeiter*innen erlaubt, ihre Ideen selbst im Rahmen einer 20-Prozent-Regelung vorantreiben zu können. Wonach wird entschieden, was weiter verfolgt wird?

FREDERIK G. PFERDT Durch Freiheit: Menschen die Freiheit zu geben zu entscheiden an welchen Ideen sie forschen und experimentieren möchten. Meine “The Garage” bei Google im Headquarter im Silion Valley ist eine Initiative, die ich vor einigen Jahren gegründet habe und ständig weiterentwickle, weil ich davon überzeugt bin, dass unsere physische Umgebung unser Denken und unser Fühlen beeinflusst. So fühle und handle ich in einem Fitnessraum anders als in einer Kirche. Wenn man Innovation voranbringen will, d. h. Menschen dabei helfen, zu experimentieren und Dinge greifbar und erfahrbar zu machen, Dinge ausprobieren, dann kann man die Räumlichkeiten genau dahingehend gestalten. Man kann Experimentierräume schaffen, Räume, die nicht fertig sind, die man anfassen kann, die flexibel sind. Und es muss Anreizsysteme dafür geben, dass Menschen experimentieren dürfen – eine so genannte „safe to fail“ Umgebung schaffen. Dass sie belohnt werden, aus Experimenten zu lernen, dass sie ausprobieren können. Allein einen Innovationsraum zu schaffen und dann die Hoffnung zu haben, dass dort die nächste Innovation entsteht – ohne ein Wertesystem, das Innovation erlaubt – ist ein Trugschluss. Welche Ideen bei uns weiterverfolgt werden, ergibt sich in allererster Linie durch die Menschen im Unternehmen, die mit ihren verschiedenen Hintergründen und Sichtweisen mitentscheiden, was potenziell relevant für alle Menschen in der Welt sein kann. Natürlich haben wir bei Google auch ein unternehmensweites OKR System (objectives and key results), das Vorgaben als messbare Orientierung schafft, in welche Richtung wir in einem Jahr gehen wollen. Das zweite ist, wie wir dann Entscheidungen treffen. Wir geben Menschen sehr viel Freiheit zu entscheiden, wofür sie ihre Zeit investieren wollen. Je mehr Menschen ihre Zeit in eine Idee investieren möchten, desto mehr ist es ein Signal, dass diese Idee vielleicht vielversprechend ist.

JULIA KÖHN Zeit und Aufmerksamkeit als Währung?

FREDERIK G. PFERDT Genau. Die wichtigste Ressource, die Organisationen haben, ist ja nicht Geld, sondern die wichtigste Ressource ist die menschliche Kapazität und die menschliche Zeit, verbunden mit der Leidenschaft, einen positiven Beitrag in der Welt zu leisten. Denn jede*r will ja an den Projekten arbeiten, die den grössten “Impact” haben und auch am meisten bewegen können. Und genau das in einer Organisation zu ermöglichen, lässt einen Marktplatz der besten Ideen entstehen. Ein interessantes Projekt – Projekt Duplex –, das bei Google I/O vorgestellt wurde, ist eine Künstliche Intelligenz, die bei realen Aufgaben am Telefon Unterstützung bieten kann, z. B. einen Anruf tätigen und dann mit Unterstützung des Google-Assistenten im Restaurant oder Frisörsalon einen Termin buchen. Es war ein Leidenschaftsprojekt von einem kleinen Team von Ingenieuren, die ihre 20-Prozent-Zeit investiert haben, das zu entwickeln und voranzutreiben. Jetzt ist es inzwischen für viele Nutzer in der Welt verfügbar.

JULIA KÖHN Was sollte Innovation wert sein?

FREDERIK G. PFERDT Wir müssen in allen Bereichen innovativer denken, egal ob in Bezug auf Mobilität, Klimaschutz, Gleichberechtigung oder Inklusion. Und das muss uns alles wert sein, weil wir nur so Fortschritt machen können. Ich glaube es ist nur teilweise richtig, dass Innovation erstmal Geld kostet. Es kostet vor allem auch Mut, zu sagen: Ich probiere mal was Neues. Während es Start Ups beispielsweise meist gar nicht erwarten können, dass der Markt auf ihr neues Produkt reagiert, hoffen große oder tradierte Unternehmen häufig, dass sich nichts verändert – um sich nicht gegebenenfalls selbst neu erfinden zu müssen.

JULIA KÖHN Was braucht Innovation also?

FREDERIK G. PFERDT Ich glaube, die innere Einstellung ist entscheidend: eine gesunde Leidenschaft fürs Neue. Die Expertise aus der Vergangenheit zu nutzen, aber nicht aus den Augen zu verlieren, immer wieder den Status Quo zu hinterfragen: Das muss man einfach verinnerlichen. Sicherlich, Zukunft birgt für viele Angst, aber durch diese Mehrdeutigkeit mit einer Portion Optimismus zu navigieren ist, glaube ich, sehr, sehr wichtig. Weg von „lassen Sie uns das Existierende bewahren, das wir heute haben“, hin zu „lassen Sie uns die Zukunft aktiv gestalten“: Und das können wir eben nur gemeinsam tun. Dieses „Gemeinsam“ muss wieder ein zentraler Faktor werden. Dazu braucht es Offenheit abseits von Konkurrenzdenken. Ein paar Unternehmen zeigen den Weg nach vorne, indem sie Patente offenlegen oder Einblicke geben, wie sie Dinge entwickeln. Dieses Umdenken definiert auch mein Konzept eines Future Ready Mindset. Die Zukunftskompetenz Nummer 1 ist dabei Empathie, weil Perspektivwechsel zu neuen Ideen inspirieren. Diese Fähigkeit, die in Vergangenheit ein bisschen vernachlässigt wurde, sollten wir entfalten. Eine Mixtur zwischen Empathie und Experiment hilft uns sicherlich, mehr Innovation zu schaffen und auch bessere Innovation zu schaffen.

JULIA KÖHN Vielen Dank für unser Gespräch.

Der promovierte Wirtschaftspädagoge Frederik G. Pferdt initiierte bei Google ein Team von 450 Innovations-Evangelisten und ist Gründer von Googles „The Garage“ sowie Schöpfer des Creative Skills for Innovation Programms (CSI:Lab), das von über 500 Teams pro Jahr quer durch Alphabet / Google von YouTube, Hardware, Android, über Sales und Cloud, dem HR Team und AI / ML Team bis [x] genutzt wird, um Probleme nutzerzentriert zu lösen und in möglichst kurzer Zeit hunderte nie dagewesener Ideen zu testen.

Er lehrt als Adjunct Professor an der d.school der Stanford University, war Gastwissenschaftler am Center for Design Research in Stanford sowie Forschungsdozent am EdLab der Columbia University. Der „Kreativ-Papst“ (Focus) berät mit seinem zukunftsweisenden Ansatz inzwischen ganze Regierungen, Unternehmen, Start-Ups, sowie Schulen und internationale Organisationen wie die United Nations (UN) und die NASA ist Innovations-Coach des DFB und gibt Kurse an der Stanford University, die Titel tragen wie: „Hacking Your Innovation Mindset“. Als „Geistesblitzer“ und „Vordenker im Silicon Valley“ (Der Spiegel) zählt er aktuell zu den zehn einflussreichsten Deutschen im Silicon Valley und wird in über 90 Artikeln in internationalen Zeitungen, Magazinen und Fernsehdokumentationen vorgestellt.

Er stammt vom Bodensee und gründete dort mit seiner Frau Angela das soziale Kinder-Werkstattprojekt „Tüftelei“. Inspiriert wird er von der Verspieltheit und dem Forschergeist seiner drei Kinder. Mit seiner Familie lebt er zur Zeit im Silicon Valley.